Mēs visi esam redzējuši, kā tas notiek: sapulces ar slēgtām durvīm. Vadītāji staigā apkārt ar sakostām spīlēm. Divu vai trīs komandu čuksti savā starpā par to, kas varētu notikt.
Kad jūsu uzņēmums pārdzīvo krīzi, satricinājumus vai pat vienkārši pārmaiņas - radītā nenoteiktība un tenkas var novirzīt no darba ražīgumu, motivāciju uz torpedēm un pazemināt morāli visos līmeņos. Bet kā menedžeris ir jūsu darbs, lai jūsu komanda būtu laimīga un sniegtu vislabāko.
Tātad, kad jūs zināt, kas vēro ventilatoru visapkārt, kā jūs varat saglabāt mieru un turpināt?
Neatkarīgi no tā, kas notiek - vai tās ir labas pārmaiņas, sliktas ziņas vai kaut kas pilnīgi nezināms - šeit ir aprakstīts, kā risināt haosu ar savu komandu, turēt tenkas miera stāvoklī un panākt, lai visi atgrieztos darbā.
1. līmeņa krīze: notiek pārmaiņas
Pat ja notiekošais nav slikts - teiksim, jūsu uzņēmums iegādājas mazāku konkurentu vai iegūst jaunu vadītāju - jebkura veida pārmaiņām ir tendence uz nenoteiktību, bailēm un zemu morāli.
Tāpēc labākais, ko jūs varat darīt šajā gadījumā, ir proaktīvi pārrunāt situāciju ar savu komandu (vismaz, cik jums atļauts), daloties ar visu, kas jums zināms par notiekošo.
Vēl svarīgāk ir saglabāt pozitīvu attieksmi pret to. Piemēram, ja jūsu uzņēmums apsver iespēju paplašināties jaunā tirgū, sniedziet pozitīvu atbalstu šim lēmumam vai, ja jums ir vēsturiski dati vai pētījumi, kas liecina, ka tas darbojas līdzīgos uzņēmumos, dalieties ar tiem. Ja uz klāja ir iecelts jauns izpilddirektors, nekoncentrējieties uz organizatoriskajām izmaiņām, ar kurām jums jāsaskaras, tā vietā dalieties ar informāciju par šīs personas zvaigžņu sasniegumiem citos uzņēmumos un to, ko viņš vai viņa varētu darīt jūsu labā.
Ja jūs, vadītājs, paliksit pozitīvs un norādīsit pārliecinošus iemeslus, lai iesaistītos izmaiņās, jūsu darbiniekiem būs daudz grūtāk izplatīt negatīvu attieksmi visā organizācijā.
2. līmeņa krīze: notiek nezināmais
Notiek kaut kas būtisks - jūs vienkārši nezināt, kas tas vēl ir. (Vai arī jūs zināt, kas tas ir - jums vienkārši nav visas detaļas.)
Šajā gadījumā atcerieties, ka baumas sāk virpuļot, kad cilvēki apzinās, ka kaut kas notiek, bet neviens šo problēmu nerisina. Tāpēc, lai aizkavētu tenkas, ir svarīgi būt iepriekš un apspriest to, ko zināt, ar savu komandu.
Pat ja jums nav visas detaļas, tas ir pareizi. Izmēģiniet kaut ko līdzīgu: “Es zinu, ka jūs, iespējams, dzirdējāt baumas par iespējamo atlaišanu kārtu. Man nav daudz informācijas par notiekošo, bet es varu jums pateikt, ka pārdošanas apjomi trīs ceturtdaļas ir samazinājušies un izpildvaras komanda cenšas izdomāt Q4 budžetu. ”Vai arī, ja jūs spējat pārlieciniet komandu par visām negatīvajām ziņām, dariet to.
Norādiet viņiem arī paredzamo laika grafiku attiecībā uz to, kad vairāk informācijas būs publiska vai kad plānojat tos atjaunināt. Sniedzot personālam dažus patiesus faktus, pārliecību un atklātāku diskusiju grafiku, jūs mazināsit vajadzību pēc tenkas pēc informācijas. (Un pa to laiku jūs varat lūgt, lai komandas locekļi pārtrauc ziņu apspriešanu līdz publiskajam paziņojumam, un nākt pie jums ar īpašiem jautājumiem.)
Jūs varētu vēlēties arī dalīties ar savu darbinieku bažām ar savu priekšnieku, paziņot viņam vai viņai, ka baumas klīst, un ieteikt, lai augstākā vadība pievērstos šiem jautājumiem visam uzņēmumam (ja vajadzīgs). Pat ja augstākā līmeņa darbinieki nevar sniegt konkrētas atbildes uz katru jautājumu, atvērto durvju politika, kas pārsniedz jūs, palielinās uzticēšanos uzņēmumā kopumā.
3. līmeņa krīze: vissliktākais notiek
Dažreiz jūs zināt, kas notiek. Dažreiz ziņas tiešām ir tik sliktas. Un šajās situācijās tiek piemēroti diezgan līdzīgi padomi.
Kad jūs zināt, ka gaidāmas milzīgas izmaiņas, jo īpaši negatīvas, jums vajadzētu būt pēc iespējas atvērtākai ar saviem darbiniekiem. Pat ja ziņas ir sliktas, parasti ir labāk, ja šī informācija nāk no jums, nevis ar biroja vīnogu palīdzību (un ideālā gadījumā drīzāk nekā vēlāk).
Personīgi es piedzīvoju negatīvu uzņēmuma mēroga ziņu ietekmi, kad es startup strādāju kā svaigs koledžas absolvents. Mēnešiem ilgi šķita, ka viss neiet labi. Mēs visi spekulējām par uzņēmuma slēgšanu, kas izraisīja pilnīgu mūsu līdzdalības trūkumu. Mēs parādījāmies vēlu, atlaidāmies un mēģinājām meklēt citu darbu uz viltīgā.
Beidzot pie mums piegāja mūsu menedžeris un vaļsirdīgi pateica, ka jā, uzņēmums tiek slēgts. Viņš mūs brīdināja 30 dienas, piedāvāja stingru atsauci gan sava, gan īpašnieka vārdā un ļāva mums izmantot biroju, lai nosūtītu atsākumus un meklētu jaunu darbu.
Šis ir galējs piemērs, bet jēga ir tāda: Lai arī viņam bija jāapstiprina negatīvas ziņas, mums bija daudz labāk uzzināt, kas notiek, nekā turpināt spekulēt par to. Turklāt mums bija daudz vairāk motivācijas atgriezties darbā un atlikušajā laikā pabeigt izcilus projektus, tiklīdz mēs zinājām, kas notiek.
Pārvarēšana pārmaiņu vai krīzes laikā var būt sarežģīta, taču ir svarīgi pēc iespējas ātrāk, kodolīgāk un patiesāk pievērsties nenoteiktībai un negatīvismam. Veicinot caurspīdīgumu savā komandā un visā organizācijā, jūs varat samazināt situācijas ietekmi uz jūsu darbu.
