Divi vidējā līmeņa vadītāji bija gatavi uz vienu un to pašu paaugstināšanu. Viņi abi ir labi priekšnieki, kuru darbiniekiem patīk strādāt viņu labā un sasniegt rezultātus, taču viņiem ir divi pilnīgi atšķirīgi stili.
Bredlijs uzskatīja, ka viņa darbs ir komandas atbildīgais. Viņam bija atvērto durvju politika, lai nodrošinātu, ka viņš vienmēr ir pieejams saviem darbiniekiem. Kad viņi nonāca pie viņa ar problēmām, viņu varēja paļauties, ka viņš sniegs konkrētu risinājumu. Bredlijs vienmēr sniedza atbildes, kas vajadzīgas, lai darbu paveiktu ātri un efektīvi.
Leila deva priekšroku laika plānošanai ar savu komandu, un dažreiz viņa viņiem nebija pieejama. Kad viņi nāca meklēt norādījumus, viņa bieži atbildēja: “Tas ir liels jautājums, kāda, jūsuprāt, ir atbilde?” Vai “Kāpēc jūs nestrādājat pie dažiem iespējamiem risinājumiem, un mēs par tiem runāsim.”
Viņas mērķis bija attīstīt darbinieku spējas, lai viņi varētu strādāt patstāvīgāk. Vaicājot, nevis stāstot, Leila redzēja, ka viņas komandas pašpārliecinātība un spējas ir pieaugušas, kā rezultātā arī viņa varēja paveikt vairāk.
Kā jūs jau varējāt uzminēt, Leila ieguva paaugstinājumu.
Bredlijs lūdza savam priekšniekam paskaidrot lēmumu, un viņš izmantoja iespēju dalīties argumentācijā: “Pa dienu un dienu Leila dara vairāk. Viņai ir arī attīstījusies reputācija kā cilvēku attīstītājai: Viņas darbinieki regulāri pāriet uz vecākām lomām, bet jūsu - ne. Jūs vadāt lielisku komandu, bet mēs augam, un Leila vadības stils palīdz mums tikt galā ar šīm pieaugošajām sāpēm. ”
Jā, tas var aizņemt vairāk laika, un tas nozīmē arī liela apjoma domāšanas deleģēšanu, bet prasīt, nevis stāstīt, ir kritiska vadības prasme, kas nepieciešama visiem vadītājiem.
Šeit ir trīs iemesli, kāpēc:
1. Jautājumu uzdošana palīdz cilvēkiem uzzināt, kā pārdomāt problēmas
Kad kāds mēģinās darīt lietas, ko nekad agrāk nav izdarījis, viņiem rodas jautājumi. Un dažreiz gudra lieta ir atbildēt uz viņiem. (Acīmredzot, ja jūsu darbinieks jautā, kā izmantot jauno jums zināmo datu bāzi, es neierosinu lūgt viņu uzminēt, kā atrast ierakstu.)
Bet, ja uzdevumu var atrisināt vairākos veidos, palīdziet savam darbiniekam pārdomāt vislabāko pieeju, uzdodot jautājumus, piemēram, “Kādi ir kompromisi, ja to darāt šādā veidā?” Vai “Vai esat redzējuši, ka citiem ir panākumi, risinot to tādu, kāds jūs esat? iesakāt? ”Uzdodot viņiem lieliskus jautājumus, viņi palīdz rast labākus risinājumus.
2. Jautājumu uzdošana rada pārliecību
Tā vietā, lai kļūtu atkarīgs no jums, darbinieks, kurš strādā ar sarežģītām problēmām, iegūst pārliecību. Tas ir tāpēc, ka, ja katru reizi sniedzat atbildi, jūs pastiprināt domu, ka viņš nevar uzticēties savai intuīcijai, lai virzītos uz priekšu.
Un otrādi, ja jūs sakāt: “Man nav atbildes, vai ne?”, Jūs parādāt, ka domājat, ka viņa idejas ir tikpat vērtīgas kā jūsu. Pāreja uz priekšu palīdzēs jūsu darbiniekiem iemācīties pašiem tikt galā ar nākamo grūto situāciju.
Sākotnēji šī darba maiņa nedaudz nervozē dažus priekšniekus, kuri ir pieraduši pie katra projekta vadīšanas. Tāpat kā darba deleģēšana, arī stratēģiskās domāšanas deleģēšana notiek praksē. Ja baidāties, ka jūsu darbinieks kaut ko novirzīs uz nepareizā ceļa, atcerieties, ka es neieteiktu jums kļūt pilnīgi bez rokām.
Mērķis ir uzdot jautājumus un ļaut darbiniekam uzņemties vadību, atbildot uz tiem, bet jūs joprojām varat piedalīties sarunā.
3. Jautājumu uzdošana ļauj mācīties no pieredzes
Labākie priekšnieki var noteikt iespējas ļaut pieredzei mācīt (pat ja tas nozīmē, ka dažreiz darbs tiks veikts mazāk efektīvi). Un, kaut arī tas šķiet pilnīgi pretrunā ar visu, ko esat dzirdējis par labu vadītāju, dažreiz jums jāļauj saviem darbiniekiem izgāzties.
Iedomājieties situāciju, kad viens no jūsu tiešajiem ziņojumiem vēlas ignorēt ieteiktās vadlīnijas un nolīgt apakšuzņēmējus, izmantojot jaunu sistēmu, pēc viņas domām, ātrāk. Kā priekšniekam jums ir tiesības viņu ignorēt un pateikt: “Tas jādara saskaņā ar pamatnostādnēm.” Ja jums ir ierobežots budžets vai laika grafiks, šī pieeja var būt nepieciešama.
Bet, ja jaunas pieejas izmēģināšana nenodarīs neatgriezenisku kaitējumu (vai neradīs kaitinošus šķēršļus citu cilvēku veidā), jūs varētu apsvērt iespēju teikt: “Kas zina? Varbūt jūs atradīsit labāku veidu! ”Kāds ir sliktākais scenārijs? Pat ja ideja izrādīsies blāva, visiem tiks atgādināts, cik svarīgi ir izmantot apakšuzņēmēju nomas vadlīnijas.
Turklāt atļauja izmēģināt ko jaunu aizrauj viņas radošuma un iniciatīvas liesmas. Šis darbinieks arī turpmāk pie jums vērsīsies radoši, un var kļūt par tiešo personu, kad jums būs nepieciešama atbilde.
Priekšnieki, kuri tiek pakārti, lai viņu cilvēki rīkotos tāpat kā viņi, veido klonus, nevis gudrus, spējīgus darbiniekus. Tā vietā jūsu galvenajam mērķim vajadzētu būt tādas mācību vides izveidošanai, kurā jūsu komanda katru dienu varētu dot vislabāko darbam. Lieli jautājumi palīdz cilvēkiem iemācīties izmantot savu radošumu, rīcības brīvību un vērtējumu, lai panāktu darbu. Turklāt viņi palīdz darbiniekiem iemācīties pajautāt sev, un tas palīdz visai organizācijai.
