Mans klients (mēs viņu sauksim par Bilu) cīnījās ar komandu, kurai trūka entuziasma. Pēc viņa vārdiem: “Enerģētiski mēs esam glaimāki nekā četras dienas veci sodas.” Viņa darbinieki atpalika - un viņi, šķiet, nerūpēja.
Bils bija asprātīgs, mēģinot viņus atkal uzpūst un aizrautīgi. Tātad, viņš ieplānoja tikšanos, kurā viņš plānoja pateikt, ka viņš labāk sāk redzēt attieksmes izmaiņas vai arī viņš gatavojas “sākt veikt izmaiņas personālā”. Bet Billam pēdējā brīdī bija sirds maiņa un viņš atcēla sapulce. Viņš lūdza mani izpētīt, kas patiesībā varētu notikt viņa komandā, un ieteikt, kā rīkoties, lai iedvesmotu viņus strādāt pēc viņu potenciāla.
Nav nekas neparasts, ka vadītāji, kuri vēlas motivēt darbiniekus, ir vismaz apsvēruši Bila draudošo pieeju. Tā kā pat cilvēki, kuri ienīst savu darbu, atrod iespēju to zaudēt, iedziļinās viņu visdziļākajās bailēs un nedrošībā - un tāpēc vismaz no malas šķiet, ka viņi strādā vairāk.
Praktiski runājot, cilvēki, kas baidās no atlaišanas, mēdz vai nu “atmest vietā” un pārorientēties no vērtības noteikšanas uz to, lai netiktu atlaisti, vai arī aizbrauktu uz labāku (un drošāku) darbu. Abos gadījumos sāk izplatīties vārdi, ka uzņēmumam ir reputācija, ka tai ir uz bailēm balstīta kultūra, un tas nav tāds PR veids, kādu kāds vēlas.
Tātad, ja draudu atlaist darbiniekus īstais risinājums nav, ko jūs varat darīt?
Lai sāktu, sāk saprast to īpašību izpratni, kas darbiniekus motivē vairāk nekā naudu. Daniela Rozā “ Drive: Pārsteidzošā patiesība par to, kas mūs motivē” autors, attiecas uz trim nosacījumiem, kas veicina darba rezultātu. Viņš tos sauc par “motivācijas trifektāciju”. Tie sastāv no:
“1. Autonomija - vēlme vadīt savu dzīvi.
2. Meistarība - vēlme labāk un labāk gūt priekšstatu par kaut ko svarīgu.
3. Mērķis - ilgas darīt to, ko mēs darām, kalpojot kaut kam lielākam par sevi. ”
Pievienojiet Pink sarakstam īstuma (sirsnības) un mērīšanas īpašības (kam ir iespējas objektīvi izsekot cilvēku panākumiem), un jums ir labs sākums. Lūk, kā jūs varat pārveidot visas piecas šīs īpašības izmantojamā vadības taktikā, lai iedvesmotu darbiniekus dot visu iespējamo.
1. Autonomija
Veicot intervijas, es atklāju, ka daži Bila komandas cilvēki jutās par mikromateriāliem un neuzticēšanos. Viņi atbildēja, uzņemoties mazāk un mazāk iniciatīvas, nepareizi interpretējot viņa neregulāro kritiku par viņu darbu, lai noraidītu. Bils bija domājis, ka iedvesmo viņus ar izaicinājumiem, kad tas, ko viņš patiešām bija darījis, mazināja viņu pārliecību domāt un rīkoties pats.
Aiciniet cilvēkus izmantot savas smadzenes. Cilvēki uzskata darbu par interesantu, kad viņi var izmantot savu radošumu, rīcības brīvību un vērtējumu, lai lietas paveiktu. Bez nerūsējoša darba ir garlaicīgs prāts, un tas samazina mūsu spēju vai vēlmi domāt. Kad mums ir garlaicīgi, laiks kavējas, un tas pats notiek ar mūsu garu. Tāpēc dodiet cilvēkiem uzdevumus, kas ir pietiekami izaicinoši, lai palīdzētu viņiem izstiepties, un noteikti apzinieties, ko viņi dara pareizi.
Kad Bils ļāva saviem darbiniekiem pārņemt atbildību par viņu projektiem un pievienoja to ar lielāku uzslavu papildus kritikai, viņš palielināja viņu uzticību un redzēja aizvien lielāku iesaisti.
2. Meistarība
Daži no Bila komandas jaunākajiem locekļiem jutās tā, it kā būtu nonākuši rutīnā, bezgalīgi veicot tos pašus, neapstrīdamos uzdevumus, lai atbalstītu komandas mērķus, neņemot vērā savu prasmju attīstīšanu. Bils sāka jaukt grūtākos uzdevumus ar taisnu ražošanas darbu, kā arī iekļaut apmācību.
Iedrošiniet un gaidiet, lai cilvēki izpētītu un attīstītu savus talantus. Kad tiek sagaidīts, ka cilvēki turpinās patstāvīgi attīstīties, viņi izaugs un izaugsme jūtas labi. Bet arī iemācīšanās piespiest sevi augt ir prasme, tāpēc ir svarīgi, lai vadītāji mudinātu un piedāvātu iespējas saviem ziņojumiem apņemties attīstīt meistarību dažās darba prasmēs.
3. Mērķis
Bila komanda bija aizmirsusi, kāpēc viņu grupa pastāv un kāpēc viņu darbs ir svarīgs. Tātad, komandas sanāksmēs Bils sāka sniegt atjauninājumus par notiekošo lielākajā organizācijā, par kuru viņi, iespējams, nemaz nebija informēti, savienojot pašreizējos uzņēmuma attīstības virzienus ar komandas darbu un ieguldījumu.
Sauciet to par jēgu vai izpratni par darba garīgo “kāpēc”: Mērķis ir saskatīt saikni starp to, ko mēs darām, un to, kā mūsu darbs pozitīvi ietekmē pasauli. Pat ja ir dienas, kad darbs ir grūts vai garš, ja cilvēki zina, ka viņi dod kaut ko lielāku, viņi jutīsies labāk un motivēti.
4. Īstenība
Bila neapmierinātība ar komandu lika viņam aizbēgt un emocionāli atdalīties no viņiem. Tā rezultātā viņiem šķita, ka viņš ir izrakstījies. Bils nevajadzēja apdraudēt savus darbiniekus (vai arī dot visiem miera un runas runu), viņi gaidīja, kad viņš godīgi un līdzjūtīgi dalīsies tajā, par ko bija sarūgtināts. Viņam vajadzēja lūgt viņu palīdzību, lai mainītu komandas enerģijas līmeni un apņemšanos smagam darbam, tā vietā, lai mēģinātu pats izdomāt problēmu. Kad viņš sāka praktizēt kā neaizsargāts un patiess, viņa darbinieki sāka uzņemties lielāku atbildību par savu enerģijas līmeni un koncentrēšanos. Viņu darbs un attieksme uzlabojās.
Īstenība ir kombinācija, kurā teikts patiesība un tiek ievainots. Cilvēki strādā cilvēku labā, ne tikai algas čekā, un, uzticoties un apbrīnojot cilvēkus, kuru labā strādājam, mēs jūtamies drošāki un iedvesmoti dot visu iespējamo.
Tāpēc pavadiet mazāk laika, domājot par priekšnieka teikto, un esiet vadītājs, veltot laiku sirsnīgai saziņai ar citiem.
5. Mērīšana
Bija jāpieliek pūles, lai katra cilvēka darbu piesaistītu “cietajai” metrikai; bet, kad mēs to izdarījām, visi Bila komandas pārstāvji jutās atviegloti, zinot, kādi izskatās panākumi. Tas bija vairāk nekā tikai Bila apstiprinājuma iegūšana: Viņiem bija mērķi, kurus viņi varēja izvirzīt un sasniegt.
Cilvēkiem ir jāredz, kā viņu smagais darbs un sviedri būtiski izmaina. Ja mērķis rodas no lielas attēlu kompānijas iniciatīvas izpratnes, mērīšana ir dati par to, kā kāda cilvēka centieni veicina komandas mērķu sasniegšanu. Katram darbam, funkcijai un lomai ir jābūt pievienotai metrikai, kas ļauj cilvēkiem sacensties ar sevi, lai pilnveidotos. Cilvēki, kuri strādā tādos darbos, kuriem ir arī objektīvi, uz datiem balstīti mērījumi, retāk tērē laiku, spēlējot politiku vai cenšoties ieskaidrot savus priekšniekus. Viņi vairāk enerģijas pievērš darbu veikšanai.
Kartes “Es kādu aizdedzināšu” izmantošana nav motivējoša, tā ir nežēlīga. Bet šī taktika iedvesmos, stimulēs un palielinās iesaisti, kas ir jācenšas darīt katram vadītājam. Nemēģiniet iedvest bailes: Mēģiniet radīt vidi, kas ļauj jūsu darbiniekiem būt bezbailīgiem un dot visu iespējamo katru dienu.
