Kā menedžeris es vienmēr esmu sapņojis sacīt vārdus: “Vai es varu ar tevi sarunāties savā birojā?” - iespējams, pat vairāk nekā darbinieks, kurš ir pieprasījuma otrā pusē. Frāze ir ārkārtīgi līdzīga attiecībām, kas beidzas “Mums ir jārunā” - tiklīdz šie vārdi iznāks, jūs zināt, ka saruna nebūs laba.
Tātad, kad es izmantoju šo precīzo frāzi, lai sāktu grūtu sarunu ar kādu no saviem darbiniekiem, viņš uzreiz zināja, ka kaut kas nav kārtībā. Un tā nebija; Es pārtraucu viņa nodarbinātību. Tā bija mana pirmā reize, kad atlaida darbinieku - un, kad es piegādāju ziņas un vēroju, kā viņš atstāj ēku, es nejutu to, kā es domāju. Faktiski tajā dienā es uzzināju trīs negaidītas nodarbības, un tas ietekmē to, kā kopš tā laika esmu vadījis savu komandu.
1. Atbrīvošanās no “problemātiskā darbinieka” nav atvieglojums
Vairākus mēnešus man bija problēmas ar šo konkrēto darbinieku. Man bija vairākas sarunas ar viņu, norādot uz to, kur viņš varētu uzlabot, un lūdzot viņu paveikt labāku darbu, bet es biju sava prāta galā. Tā kā manā komandā bija tik daudz citu superzvaigžņu darbinieku, es negribēju nodarboties ar viduvēju darbu no šī problemātiskā darbinieka.
Tāpēc, kad viņu atlaidu, es gaidīju, ka mana dzīve uzreiz kļūs vieglāka. Kā izrādās, es biju pavadījis diezgan aptuvenas pāris nedēļas. Man bija nekavējoties jāšķiro viss viņa darbs un jānodod tas citiem komandas locekļiem (kuri nebija tieši pateicīgi par papildu uzdevumiem), un - lai padarītu lietas vēl sarežģītākas - bija gandrīz neiespējami pateikt, kas bija un nebija darīts katrā projektā. Man bija jāpārmeklē faili un dati, lai atrastu informāciju, un tas bija jādara ātri - pirms visi “vaļīgie gali” pārvērtās kliedzošā klientā.
Pēc tam man nācās saskarties ar viņu aizstāšanas realitāti. Tas ir labi zināms fakts, ka uzņēmumam maksā vairāk par jauna darbinieka pieņemšanu, nevis pašreizējā darbinieka saglabāšanu, un tas izpaužas arī centienos pieņemt darbā jaunu darbinieku. Man ne tikai bija jāpavada laiks intervijām, bet arī bija jāparedz ilgs apmācības periods jaunajam darbiniekam, pirms viņš faktiski varēja sākt darbu.
Tagad es nesaku, ka labākas ērtības labad labāk būtu bijis atstāt manā komandā zemāku sniegumu, taču ir svarīgi apsvērt kompromisu. Un, pats galvenais, ir absolūti svarīgi izstrādāt pārejas plānu, pirms ļaujat kādam aiziet, lai jūs nepaliktu šifrēts.
2. Gatavojies visam
Pirms ieiešanas korporatīvajā pasaulē man nebija ne mazākās nojausmas, kāds ir liels darāmā darījums, lai kādu atlaistu. Pēc sarunas ar darbinieku HR klātbūtnē man nācās viņu sekot pie viņa galda, skatīties, kā viņš iesaiņo lietas un pavadīt viņu no ēkas.
Pēc šādiem publiskiem pārbaudījumiem es nebrīnījos, kad sākās murmulēšana - mani darbinieki gribēja zināt, kas notika. Varēja redzēt viņu acīs satraukumu un dzirdēt viņu izkliedzošos, satracinātos čukstus: Ko viņš darīja? Vai viņš redzēja, ka tas nāk? Kurš ir nākamais? Daži pat uzdrošinājās pieiet pie mana galda un jautāt: “Vai viņš aizgāja vai tika atlaists?” “Vai tas bija tāpēc, ka viņš pagājušajā nedēļā nokavēja šo termiņu?”
Kā jaunam vadītājam man nebija ne mazākās nojausmas, kā man vajadzēja atbildēt uz šiem uzkavējošajiem jautājumiem: vai man vajadzēja melot? Esi scathingly godīgs? Izvairieties no objekta? Neatkarīgi no tā, es zināju, ka tas, kā es uzrunāju situāciju, ietekmēs manas komandas vispārējo kultūru, ieskaitot to, kā viņi strādāja un kā viņi uzskatīja mani par vadītāju. Rezultātā HR diktēja, ka es nevienam nevaru sniegt daudz specifiska, bet es centos pārliecināt savu komandu, ka mēs virzīsimies uz priekšu ar pozitīvu domāšanu un turpināsim smagi strādāt, lai apkalpotu mūsu klientus.
Mācība šeit ir šāda: Pirms turpināt, jums ir jābūt stingram, pārdomātam un visaptverošam plānam. Sākot no paredzēšanas, kā tuvosities individuālajam darbiniekam (ieskaitot neveiklās mazās sarunas, kuras jūs izveidosit, izstumjot viņu no ēkas), līdz tam, kā jūs iepazīstināsit šo tematu ar pārējo komandu, nav gudri vienkārši sakārtojiet to, kā jums iet. Konsultējieties ar savu priekšnieku vai HR pārstāvi, lai uzzinātu, kā vislabāk rīkoties situācijā.
3. Tas nav “no redzes, no prāta”
Pēc tam, kad mans darbinieks bija sapakojies un aizgājis, es iedomājos, ka es varētu uzelpot atvieglojuma nopūtu. Neesmu konfrontācijas fane, es ļoti gaidīju relaksējošu nedēļu, kurā notiks neērtas diskusijas par izpildes jautājumiem un mana priekšnieka pastāvīgo spiedienu, lai noķertu un labotu savas kļūdas.
Bet neilgi pēc viņa aiziešanas mani saprata: viņš devās mājās, lai pateiktu sievai un bērniem, ka tikko ir atlaists. Izbeigšana neattiecās tikai uz viņu - tā skāra visu ģimeni. Pēkšņi man uz pleciem gulēja šī smagā vaina, atgādinot, ka esmu šīs ģimenes jaunās cīņas avots. Es uztraucos, ka pārāk ātri pārlēcu uz secinājumiem, ka es neesmu izdarījis pietiekami daudz vai devis viņam iespēju, ko viņš bija pelnījis. Un tas mani skāra neticami smagi.
Tāpēc pēc notikušā man nācās smagi aplūkot savu vadības stilu. Vai es nodrošināju pietiekami tiešu un specifisku apmācību? Vai es pietiekami skaidri definēju savas cerības? Vai problēmas avots bija viņa pūļu trūkums vai apmācības trūkums no manas puses? Kopš tā brīža es nolēmu, ka man vairs nebūs tādu jautājumu, kas man ienāks prātā, ja un kad atlaišu citu darbinieku, jo es pārliecinājos, ka es darīju visu iespējamo, lai palīdzētu viņam vai viņai gūt panākumus, pirms es ķēros pie vissliktākā- izbeigšanas gadījuma scenārijs.
Darbinieka atlaišana nekad nebūs patīkama, taču atšķirībā no daudziem citiem drausmīgiem uzdevumiem, kurus jūs mēģināt panākt pēc iespējas ātrāk, kādam no komandējumiem komandā ir jāpievērš liela uzmanība, sagatavošanās un empātija. Ja jūs mācīsities no šīm nodarbībām, šaušana joprojām nebūs viegla, bet jūs to varēsit pārņemt tikai ar nedaudz lielāku mieru.
