Jums ir darbinieks, kurš mīl pakāpšanos līdz plāksnei. Viņš analizē situācijas un vienmēr ir idejas nākamajiem soļiem.
Tas izklausās diezgan ideāli - un tas ir - ja vien jūsu darbinieka pieeja regulāri neprasa zināmu (būtisku) pielāgošanu.
Iepriekš pildot savus pienākumus, es biju atbildīgs par brīvprātīgo vadību, ieskaitot cilvēkus, kuri, neraugoties uz labākajiem nodomiem, bieži ierosināja sastrēguma cienīgus rīcības plānus. Jūlija (nevis viņas īstais vārds) apgalvos, ka mums vajadzētu turpināt pie neveiksmīgām stratēģijām, lai redzētu, vai paisums varētu mainīties; pielietot to pašu ideju daudzveidīgajām situācijām, jo tā darbojās vienreiz; vai stāties pretī kādam, kurš labāk reaģēja uz diplomātiju, lai būtu tiešs. Un tāpēc, ka viņai rūp darbs, viņa ļoti juta līdzi saviem instinktiem.
Unikālā lieta par to, ka esat brīvprātīgais menedžeris, ir tā, ka jūs nevarat vienkārši pateikt: “Šeit nav tā darīts.” Galu galā jūs strādājat ar cilvēkiem, kuri ziedo savu laiku. Tātad jums ir jāatrod veids, kā viņus virzīt uz veiksmīgu rezultātu, bez darba uzdevuma vadītāja.
Balstoties uz šo pieredzi, šeit ir trīs soļu plāns ikvienam, kam jāvada motivēts cilvēks, kurš vēlas uzņemties iniciatīvu, bet varētu izmantot kādu (vai daudz) novirzīšanu:
1. solis: pārbaudiet sevi
Viena no veiksmīgas deleģēšanas atslēgām ir zināt, ka atšķirīgs veids nebūt nav sliktāks veids. Tāpat, atbildot uz darbinieku ierosinājumiem, atcerieties, ka domāšana “Hmm, es tā rīkošos” nav tas pats, kas “Tas noteikti nedarbosies”.
Pārvaldības eksperts Džeks Velcs rakstīja lielisku rakstu par laikiem, kad vadītājam ir patiešām noderīgi iesaistīties hipersaitē, piemēram, kad viņam ir bijušas klienta attiecības vai viņš ir vienīgais, kurš iepriekš ir saskāries ar līdzīgu situāciju. Tātad, ja jūs gadiem ilgi strādājat ar Metjū un zināt, ka viņš ir tāds klients, kurš neņem vērā virziena maiņu, tad jums ir taisnība, ka jāuztraucas (un jāatslābina) sava darbinieka plāns pārslēgt pārnesumus. projekta vidū.
Tomēr, ja viņas instinkts izmēģināt jaunu platformu balstās uz plašiem pētījumiem, un jūs vilcināties, ka neesat tik labi pazīstams ar to, veltiet laiku, lai viņu patiešām uzklausītu. Ja jūs pretojaties visam, ko viņa nes uz galda, darbinieks uzskatīs, ka esat stingri vadīts, neatbalstot nevienu no viņas ieteikumiem. Ja jūs ļaujat viņai sekot viņas instinktiem kādu laiku, tas nešķitīs tik skarbi, kad slēgsit idejas, kuras, kā jūs zināt, nedarbosies.
2. solis: palīdziet viņai atsevišķi motivēt mērķus
Kad Džūlijas plāni bija tālu no bāzes, tas bieži notika tāpēc, ka viņa bija koncentrējusies uz to, kas viņu virzīja, nevis uz to, ko viņa vēlējās sasniegt. Piemēram, varbūt kāda stratēģija bija darbojusies kādam citam, un viņa bija koncentrējusies uz vēlmi justies tikpat veiksmīgai (pretstatā šī projekta unikālajiem ierobežojumiem).
Ļaujot viņai paust savas jūtas (un dažreiz arī neapmierinātību) par darbu, bija liela daļa no tā, lai viņus atdalītu no plāna, kas virzās uz priekšu. Kad es teiktu: “Es varu pateikt, ka tiešām esat ieguldījis daudz laika un pūļu” vai “es dzirdu, ka jūs ļoti vēlaties sasniegt panākumus, ” viņa to izmantoja kā izejas punktu uz pārrunājiet, kāpēc viņa noteiktā veidā tuvojās projektam.
Ja jūs izlaižat šo darbību, jūsu darbinieks var pretoties novirzīšanai, jo, kamēr jūs uzrunājat rezultātus, jūs nerisināt viņa īpašās bažas. Dodiet viņam dažas minūtes, lai pastāstītu, kāpēc viņš cīnās par vienu pieeju. Tādā veidā viņš zina, ka viņa līdzšinējais darbs nepaliek nepamanīts - un viņš labprātāk ļaus aiziet prom, ja tas būs nepieciešams.
Pēc tam pagrieziet diskusiju, uzdodot jautājumu, kas atpaliek no jūsu mērķiem. (Tas izklausās šādi: “Mūsu mērķa palaišanas datums ir X, kas nozīmē, ka mums būs nepieciešams Y pabeigts pirmais posms. Kā mēs varam panākt, ka tas notiek?”) Ja jūs sakāt viņam paātrināt pirmo posmu, novirzīšana notiek pilnībā no jums . Ja jūs palīdzat viņam koncentrēties uz rezultātiem un ļaujat viņam domāt par mērķiem, kas viņam ir prātā, viņš, iespējams, varēs redzēt, kas pašam jāmaina.
3. solis: izskaidrojiet, kā jūs izvēlaties virzību uz priekšu
Dažreiz jūs un jūsu darbinieks joprojām neredzēsit aci pret aci. Viņa joprojām būs pārliecināta, ka viņas pieejai ir pilnīga jēga, un jūs joprojām redzēsit sarkanus karodziņus un domājat, ka ir svarīgi, lai viņa to izdarītu jūsu vietā.
Šajā brīdī ir noderīgi pastāstīt dažus konkrētus iemeslus, kāpēc jūs vēlētos, lai viņa mainītu stratēģiju. Protams, ka, iespējams, nav jēgas viņu ielaist visu iemeslu dēļ, taču noteikti varat viņai kaut ko pateikt. Kāpēc, jūsuprāt, jūsu pieeja darbosies labāk? Kāpēc, jūsuprāt, ir svarīgi, lai viņa ņemtu vērā jūsu ieteikumus? Šis ir lielisks laiks, lai iekļautu skaitļus, statistiku un anekdotes no iepriekšējās pieredzes (tā ir klasiska “šova, nestāstiet” iespēja).
Kad jūs reaģējat uz viņas situācijas analīzi, ļaujot viņai padomāt, jūs veidojat savstarpēju uzticēšanos. Jūs arī stiprināt domu, ka jūs atbalstāt atšķirīgu ceļu tāpēc, ka vēlaties redzēt, ka viņai veicas, nevis tāpēc, ka atrodaties spēka ceļojumā. Nemaz nerunājot, dalīšanās tajā, kā jūs nonācāt pie sava novērtējuma, var palīdzēt informēt par turpmākajām sarunām, tāpēc jūs abi (cerams) nākamreiz atradīsities līdzīgākā lapā.
Ir labi, ka jūsu darbiniekiem ir dažādas idejas un perspektīvas: Tas neļaus jūsu departamentam stagnēt. Bet, ja kādam ir brīvlaika nedēļa (vai ceturtdaļa), izmēģiniet iepriekš sniegtos padomus, lai viņu pielāgotu organizatoriskajiem mērķiem un palīdzētu viņam atgriezties uz pareizā ceļa.
