Laipni lūdzam atpakaļ, Ketija Melnā!
Pirms divām nedēļām mēs jūs iepazīstinājām ar Keitiju kā savu virtuālās karjeras mentoru. Ātra atsvaidzināšana: Ketija bija viena no pirmajām sieviešu magnātēm plašsaziņas līdzekļu nozarē - viņa kalpoja kā žurnālu Hearst priekšsēdētāja un prezidente (domā Cosmopolitan , Marie Claire , Harper's Bazaar un O, Magazine Oprah ), kā arī prezidente un izdevēja of USA Today.
Katru otro nedēļu mēs sēdēsim kopā ar Keitiju un sniegsim viņai praktiskus padomus, kā turpināt īstenot savas kaislības, padomāt par panākumiem, virzīties uz priekšu darbā un izveidot savu sapņu karjeru un dzīvi.
Šodien mēs runājam ar Keitiju par visu lietu pārvaldību: Viņas pirmā vadības loma, viņa pati grūtākā, un tas, kas ir iemācījies no stingriem priekšniekiem (viņa savulaik ziņoja Rupertam Murdoch). Ja esat menedžeris vai vēlaties kādu reizi būt, izlasiet dažas svarīgas nodarbības.
Kāds bija jūsu pirmais vadības amats?
Kad man bija 28 gadi, es kļuvu par Gloria Steinem jaunā feministu žurnāla reklāmas vadītāju. Tā bija kristība ar uguni. Mums bija neliela reklāmu pārdošanas komanda, kas visi bija mana vecuma, un puse no kuriem uzskatīja, ka viņus vajadzēja izvēlēties par menedžeri.
Mūsu uzdevums bija pārliecināt valstu reklāmdevējus, ka sieviešu tirgus eksplodē un lasītājas pērk paši savas automašīnas un mājiņas, dodas brīvdienās un, jā, pērk drēbes, pārtiku un skaistumkopšanas produktus. Tas bija patiešām grūts pārdošanas darījums. Tirgotāji bija skeptiski noskaņoti vai pat pret tiešu attieksmi pret visiem, kas saistīti ar sieviešu kustību.
Es maz zināju par jauno, nepieredzējušo reklāmas pārdevēju vadīšanu, un es pieļauju ļoti daudz kļūdu. Pārsvarā ar to, ka esmu pārāk prasīgs, pietiekami neuzklausu viņu bažas un domāju, ka vienīgais modelis bija mana pieeja (ļoti praktiska). Bet laika gaitā mēs ar saviem reklāmdevējiem izdarījām lielus sasniegumus, kas vairoja mūsu garastāvokli, un mēs kļuvām par komandu, nevis tikai sešiem neatkarīgiem vientuļiem. Es iemācījos rādīt piemēru, viņus iedrošināt un iedvesmot, dot viņiem vietu un nopelnīt viņu cieņu.
Retrospektīvi, tā man bija milzīga mācīšanās pieredze, un, pilnveidojoties kā menedžeris, mana pārliecība pieauga, tāpat kā palielinājās ieņēmumi no reklāmas, kas žurnālam patiešām bija nepieciešami. Dažreiz labāk mācīties, veicot tikai darīšanu, un atrast mentoru, kas palīdzētu man iziet cauri aptuveniem labojumiem, nekā jebkurš cits kurss, ko es būtu varējis apmeklēt.
Kāds bija jūsu stingrākais vadības amats?
Tas ir viegli - tiek nosaukts par USA Today prezidentu un izdevēju, kas ir milzīgs darbības sākums sabiedrībā. Tas bija pirmais, kad sieviete tika nosaukta par tāda lieluma laikraksta izdevēju. Man bija daudz vecāks puisis, kurš atteicās man ziņot, manis pārdomātā reklāmas komanda labākajā gadījumā bija C līmenis, Volstrītas analītiķi to nolemja no paša sākuma, un plašsaziņas līdzekļu atspoguļojums gandrīz vispār bija negatīvs.
Es nekavējoties pieņēmu darbā cilvēkus, kurus es zināju uzņemties vecāko lomu galvenajos tirgos, jo es jutu, ka viņi varētu ātrāk virzīties, lai pārliecinātu reklāmdevējus, ka šis laikraksts gūs milzīgus panākumus. Tāpat kā kundze , tas bija milzīgs izaicinājums, bet es vienmēr domāju, ka ir vērts riskēt. Mēs pārdevām ASV šodien ar aizrautību, kas apņēmusies pierādīt skeptiķus nepareizi. Kad sāka parādīties reklāma, preses izdevumi kļuva pozitīvi un tirāža pieauga. Tā arī radās mūsu pārliecība, ka mēs to varam padarīt. Nekad neatbildot uz atbildi, dodoties pie visu lēmumu pieņēmējiem pie katras pilsētas, un tikai uz katra soļa virzoties uz priekšu, mēs sākām gūt patiesu progresu. Un impulss sāka veidoties.
Tādā veidā jūs saskaraties ar patiešām grūtiem izaicinājumiem: jūs novērtējat iespējamos rezultātus, atrodat personu, kas var pateikt jā un kurai ir pilnvaras pieņemt lēmumus, jūs izveidojat A komandu un jūs to dodat!
Kā jūs raksturotu savu vadības stilu tagad un kā tas ir mainījies gadu gaitā?
Esmu daudz mainījies. Es vienmēr esmu bijis izlēmīgs, bet tagad esmu labāks klausītājs, dzirdu cilvēkus un ļauju viņiem pilnvērtīgāk piedalīties. Sākumā es biju mikropārvaldnieks, bet tagad es deleģēju atbildību, ļaujot cilvēkiem darīt visu iespējamo labāko bez pastāvīgas iejaukšanās. Vai esmu grūts? Jā, kad man ir jābūt, bet es vienmēr esmu taisnīgs.
Daļa no tā, ka esat vadītājs, pieņem smagus lēmumus par cilvēkiem un biznesu. Kādi ir daži no vissmagākajiem lēmumiem, kurus esat pieņēmis?
Es to uzzināju no bijušā COO - vienīgais, ko jūs nožēlojat par smago lēmumu, ir tas, ka jūs to nedarījāt ātrāk. Un tā ir taisnība. Man tas nozīmēja personāla samazināšanu, neveiksmīgu žurnālu slēgšanu, budžeta samazināšanu un atbrīvošanos no sliktiem izpildītājiem. Resursi ir jāliek tur, kur viņiem būs visdaudzsološākais otrādi. Bet vienmēr esiet godīgs un dāsns, kad vien iespējams.
Jūs esat ziņojis dažiem stingriem vadītājiem, piemēram, Rupertam Murdoch. Ko jūs esat iemācījušies no izturīgiem vadītājiem?
Viņi nežēlīgi cenšas sasniegt savus mērķus. Ar patiešām grūtu priekšnieku jums ir jābūt bezbailīgam un jāstāv pret to, kam ticat. Viņi atklāj vājumu, ja neproducējat pārliecību. Ziniet savus skaitļus gan iekšpusē, gan ārā.
Kāds ir labākais vadības padoms, ko jūs kādreiz esat saņēmis?
Neuzņemieties neko. Cerība nav stratēģija. Nomājiet A komandu, jo B īrē C, un jūs nevarat vadīt biznesu ar B un C. Un, ja jums nepatīk tas, ko jūs darāt, mainiet to.
Un kādus vadības padomus jūs dodat sievietēm tagad?
Izlemiet, ko vēlaties un cik tālu vēlaties doties, un zināt, ka jums tas viss var būt - tikai ne visi vienlaikus! Un šīs atbildes laika gaitā parādās. Bet sava ceļa noteikšanai ir nepieciešama domāšana un darbs. Vissvarīgākais - dzīvot savu labāko dzīvi. Un tikai jūs varat zināt, kas tas ir. Un, kad jūs to nebaudāt, pārvirzieties.
