Nesen es izdarīju kaut ko tādu, ko nekad nebiju domājis darīt: es nogalināju sava uzņēmuma dzīvokļu vadības struktūru un piešķīru visiem “priekšnieku”.
Pirms četriem gadiem, kad es sāku ShortStack, es apņēmos izveidot plakanu struktūru, kurā katram darbiniekam bija iespēja brīvi pārvaldīt sevi, bija iespēja izpētīt dažādus darba pienākumus, lai izdomātu viņiem piemērotu lomu, un jutos ērti ierodoties tieši man ar viņu idejām un viedokļiem.
Mana vīzija bija tāda kā The Brady Bunch : atbildēja tētis, taču tika gaidīts, ka visi paši izdomās, kā būt produktīvam un tikt galā. Un ilgu laiku tas darbojās.
Līdz vienai dienai, kad tā nenotika.
Neatkarīgu, pašpaļāvīgu cilvēku - tādu, kas uzplaukst ar mazu uzraudzību - problēma ir tā, ka viņiem ir raksturīgas ļoti spēcīgas personības. Kad vairāki darbinieki sāka vērsties pie manis ar vieniem un tiem pašiem jautājumiem, sakot, ka viena nodaļa kaut ko nedara pietiekami ātri un sūdzas par attieksmi, es sapratu, ka man ir jāpielāgo uzņēmuma struktūra, tāpēc visu savu laiku es netērēju kā tiesnesis .
Tas bija laiks vadītājiem.
Mēs jau aptuveni mēnesi pārbaudām jauno struktūru, un tā norit labi. Es turpinu izskatīt jautājumus par to, kas jāiekļauj projektos vai pie kuriem var doties dažādi komandas locekļi, ja kaut kas netiek darīts efektīvi, bet, šķiet, ka pāris cilvēku, kas pārņem komandas, liekas, ka mana dzīve ir mazliet vieglāka.
Tomēr pāreja bija nedaudz kutelīga, un es esmu iemācījies dažas lietas no maiņas, kuras, manuprāt, jebkurš vadītājs var apsvērt, ja jūtaties, ka ir pienācis laiks nopietnam kniebienam uzņēmuma struktūrā.
1. Esiet caurspīdīgs
Jau no pirmās dienas es biju pārredzams par uzņēmuma vienotās vadības struktūru. Kad es intervēšu jaunus kandidātus, es noteikti paskaidrošu, ka nevienam nav “priekšnieka” un ka es pieņemu darbā cilvēkus, kuri, manuprāt, varēja pārvaldīt sevi. Bet, kad es sāku virzīties uz tradicionālāku struktūru, es nebiju gluži tāda, kā topošā.
Raugoties no tālienes, es saprotu, ka neesmu pilnīgi pārliecināts par lēmumu, tāpēc es mazliet atviegloju lēmumu, kas visiem šķita vienkārši mulsinošs. Piemēram, es runāju ar indivīdiem par vadītāja stila uzdevumu uzņemšanos, salīdzinot ar paziņošanu par to visai komandai. Es uztraucos, ka plašs paziņojums sabojās spalvas, ja es visiem teikšu, ka viņiem ir jauni priekšnieki. Tomēr, tā kā es visiem nestāstīju par jauno struktūru, radās neskaidrības par kārtību, kādā lietas tiek apstiprinātas vai noteiktas prioritātes. Man radās sajūta, ka visi var sajust, ka notiek pāreja uz jaunu vadības struktūru, bet viņiem trūka konkrētu pierādījumu, tāpēc neviens nebija pilnīgi pārliecināts, kas notiek.
Bet, kad es beidzot izdarīju oficiālu paziņojumu par izmaiņām, visi nokļuva uz kuģa, un jebkāda pretestība vai nevēlēšanās strādāt ar vadītāju tika mazināta.
Es uzzināju, ka, kad ir laiks pielāgot uzņēmuma struktūru, jo godīgāk un uz priekšu jūs varat būt ar saviem darbiniekiem, jo vienmērīgāka būs pāreja. Sarīkojiet sanāksmes, atbildiet uz jautājumiem un klausieties pozitīvos un negatīvos, lai jūs varētu turpināt pārstrukturēšanu un pārbaudi, līdz atrodat sistēmu, kas darbojas jūsu un jūsu darbinieku labā.
2. Turpiniet atrast veidus, kā piestāt labākajam “vecajam ceļam”.
Kad jūs mainīsit sava uzņēmuma struktūru, būs mācīšanās līkne. Un, lai gan būs daudz izmaiņu, kas atvieglo ikviena dzīvi, būs arī grūtāk izjaucami ieradumi vai priekšrocības, ko darbinieki jūt, ka viņi zaudē jauno kārtību.
Pēc četriem gadiem mani darbinieki varēja ērti dalīties ar mani visos viedokļos un idejās par uzņēmējdarbību. Lai gan es novērtēju viņu ieguldījumu, tagad, kad man ir darīšana ar 18 darbiniekiem un daudz lielāku uzņēmumu, es vienkārši nevaru noteikt prioritāti katrai idejai, un man bija tendence dzirdēt to pašu atkal un atkal. Man ļoti vajadzēja šīs struktūras izmaiņas, lai pilnveidotu procesu.
Bet mani darbinieki šīs vadības maiņas laikā ne tik ļoti vēlējās zaudēt spēju straumēt idejas tieši man.
Tāpēc es nolēmu rīkot ikmēneša ideju sanāksmi, kurā ikviens var pierakstīt un pēc tam apspriest tās visas ar mani. Man ir arī ideju dēlis, kas ir kopīgs saraksts Wunderlist, kurā ikviens var dot savu ieguldījumu, un tad es sakārtoju idejas un veicu piezīmes. Abas no tām ļauj man arī turpmāk dot cilvēkiem iespēju dalīties savās idejās ar mani - neizjaucot manu darbplūsmu.
Neatkarīgi no tā, vai tas ir, apskatiet, vai varat atrast veidus, kā saglabāt dažas darbinieku iecienītās lietas par to, kā jūs kādreiz vadījāt, pat ja uzņēmums aug un mainās.
3. Esiet daļa no izmaiņām, kuras vēlaties redzēt
Mēs dažas reizes esam atgriezušies pie saviem vecajiem veidiem. Tā kā es sēžu pie reģistratūras galda, visi var dzirdēt manas sarunas, un dažreiz cilvēki, kuriem nav nekā kopīga ar visu, kas tiek apspriests, jutīsies brīvi piebalsot (kā viņi to darīja, kad bijām dzīvoklī). Kad tas notiek, trīs minūšu sarunai vajadzētu kļūt par stundu ilgām debatēm, no kurām es cenšos izvairīties.
Ja es gribu, lai cilvēki ciena jauno struktūru, man ir jārāda piemērs un jāaicina mani vadītāji uz ne tik publiskām sanāksmēm, kurās mēs varam izskaidrot sīkāku informāciju, kuru viņi pēc tam var ņemt atpakaļ savās komandās.
Godīgi sakot, es ienīstu sanāksmes (šeit ir iemesls), taču, lai šīs pārmaiņas darbotos, man ir jāmaina arī veids, kā es vadu. Es esmu pārliecināts, ka mēs atradīsim dabisku līdzsvaru šajā jaunajā ne vienmērīgajā, bet ne precīzi hierarhiskajā iestatījumā.
Ja esat pamanījis, ka mainās struktūra, kuru iedomājāties vai esat izveidojis savam uzņēmumam, nekrītiet panikā. Ņemiet vērā šos trīs padomus un sāciet pārbaudīt dažādas struktūras. Nav viena izmēra, kas derētu visiem, un nav nepieciešams pieķerties tradicionālajām vai netradicionālām struktūrām - atrodiet tikai to, kas jums un jūsu darbiniekiem noder.
