Tā ir klasiska, viņa teiktā, viņa teiktā, situācija: jūs sakāt, ka jums ir slikts darbinieks; viņš saka, ka viņam ir slikts menedžeris.
Tātad, kam taisnība? Galu galā, tur ir daudz vadītāju, kas kliedz uz savām komandām, kuriem šķiet pārāk daudz paštaisna priekšnieka spēka un kuri faktiski nemaz netiek pārvaldīti. Protams, ir arī darbinieki, kuri atlaiž, neciena autoritāti un viņiem nav nekādas intereses par darbu, kas pārsniedz algu.
Kā vadītājam var viegli atmest problēmu kā darbiniekam, taču ir svarīgi saprast, ka gandrīz katrā situācijā stāstam ir arī otra puse. Protams, jūsu darbiniekam var būt dažas negatīvas iezīmes (vai ne mēs visi?) - bet vai jūs varētu arī netīšām ieviest šos ieradumus, kas ir mazāk ideāli, kā jūs vadāt?
Lai beidzot izbeigtu argumentu, apsveriet šīs kopējās situācijas, lai redzētu, kā problēma varētu nonākt abos virzienos - un kā noteikt atšķirību, lai nodrošinātu vispiemērotāko risinājumu.
Problēma: viņš neatbilst termiņiem
Tas ir viens no vadītājam visvairāk satraucošajiem brīžiem: Jūs vērsieties pie darbinieka, lai jautātu par šodien paredzēto darba uzdevumu, un viņš uz tevi skatās ar tukšu skatienu: “Ak, es par to pilnīgi aizmirsu - tas vēl nav izdarīts.”
Un, kad tas kļūst par ieradumu - kad šķiet, ka viņš neko nevar paveikt bez termiņa pagarināšanas vai nepārtrauktiem attaisnojumiem, kāpēc tas nav pilnīgs -, tas kļūst absolūti uzmācīgs.
Divas puses
Jūs varat norādīt kavētos termiņus hroniskai atlikšanai vai pat autoritātes jautājumiem, taču tā ne vienmēr ir raksturīga darbinieka problēma.
Apsveriet šo: Varbūt viņš kavējas, jo nav pārliecināts par darbu, kurā strādā. Viņš nav pārliecināts, vai to dara pareizi vai arī tas, ko jūs meklējat. To var diezgan viegli vadīt, izveidojot kontrolpunktus, kas ved līdz lielu darbu izpildes termiņiem - vismaz līdz brīdim, kad viņš jūtas pārliecināts, ka var paveikt darbu pats.
Tas varētu norādīt arī uz jūsu pašu komunikācijas jautājumiem. Vai darbinieks ir neskaidrs, ko darīt, vai kad tas ir jādara? Man kādreiz bija priekšnieks, kurš man nepārtraukti sūtīja niknus e-pastus, kuros bija teikts: “Mēs varētu vēlēties sagatavot presei paziņojumu par šo neseno sasniegumu; Es neesmu pārliecināts, kas tieši tajā jāiet, bet varētu būt labi, ja mēs tur parādāmies. Mums par to būs jādomā. ”Pēc nedēļas viņš man jautāja, kur ir melnraksts. Un es, nezinādama, ka man patiešām uzticēs uzrakstīt šo preses relīzi, es biju ar tukšām rokām.
Pārliecinieties, ka jums ir atvērtas sarunas ar darbiniekiem un sniedzat visu, kas nepieciešams darbiniekam, lai faktiski paveiktu darbu noteiktajā laikā - ja tas tiek pārbaudīts, iespējams, vainīgs ir darbinieks un viņa laika vadība.
Problēma: viņa nenonāk kopā ar citiem
Ikviens vadītājs vēlas komandu, kas iziet kopā - tādu, kas gandrīz kļūst par ģimeni, kur visi strādā kopā, lai paveiktu lielas lietas. Tāpēc vadītājiem ir tik svarīgi intervijas laikā labi izjust potenciālā darbinieka personību.
Tāpēc tas var būt postoši, ja tas darbinieks, kuru jūs pavadījāt nedēļām ilgi, stumjot cauri intervijai, pieņemot darbā un iekāpjot, vienkārši nešķiet acīmredzams.
Divas puses
Ja komandā notiek traucējumi, ir svarīgi meklēt problēmas sakni. Piemēram, vai citi darbinieki sūdzas par šai personai raksturīgajām īpašībām, piemēram, ka viņa ir strīdīga vai nedara savu daļu komandas darbā? Jums uz rokām varētu būt kāds problemātisks darbinieks, kurš vienkārši nevēlas iztikt ar pārējo komandu.
Bet citi ieradumi var norādīt uz kaut ko vairāk par viņas individuālo darba stilu. Varbūt viņa ir intraverts un labāk strādā atsevišķi, nekā tad, kad viņai tiek lūgts sadarboties ar grupu. Jūs, iespējams, nevarēsit viņu atdalīt katrā projektā, tāpēc var būt noderīgi precīzi zināt, kā viņa vislabāk darbojas, lai jūs varētu to integrēt savos projektos un uzdevumos.
Problēma: Jūs nevarat paļauties uz viņu
Jūsu darbinieks pastāvīgi kavējas, nepiegādā to, ko viņa saka, un pastāvīgi attaisno savu izturēšanos. Pietiekami teica.
Divas puses
Kaut arī viens skatījums uz to varētu likt aizdomāties, labi, ka tas acīmredzami ir darbinieku jautājums, patiesais jautājums ir, kāpēc jūs kā vadītājs jau neesat pievērsies šiem jautājumiem?
Ja jūs uzreiz nesaskaraties ar tādām darbinieku problēmām kā šīs, kad viņi notiek, un ieskicējat savas cerības nākotnē, tad, visticamāk, nekas nemainīsies. Jā, šī problēma ir atkarīga no darbinieka ieradumiem, kuri ir viņa kontrolē, bet, ja cilvēki netiek brīdināti par sliktu izturēšanos, tas nemainīsies.
Ja tomēr jūs uz šīm lietām esat vērsies uz galvas, tad uzmanības centrā atkal ir darbinieks.
Problēma: viņa darbs neuzlabojas
Jaunā darbinieka darbs nedrīkst pārsniegt cerības uzreiz, bet kā vadītājs jūs parasti to sagaidāt. Lai uzzinātu nodaļas procesus, noskaidrotu darba pienākumus un iemācītos veikt paredzēto darbu, var būt nepieciešams jauns laiks.
Kas dod, kad mēnešus vēlāk darbinieka darbs nav uzlabojies? Pēc jūsu domām, viņam vajadzētu piegādāt daudz augstākas kvalitātes uzdevumus, bet viņš joprojām turpina iesaistīties projektos, kuriem ir pilnīgi jauna nomas zīme.
Divas puses
Varētu viegli atzīmēt šo kā “viņš vienkārši to nesagriež”, bet patiesā problēma ir šāda: vai nu jūs nesniedzat atsauksmes, vai arī viņš to neņem.
Ja jūs nepiedāvājat regulāras, detalizētas un noderīgas atsauksmes, tad jūsu darbiniekam nav ko izmantot, lai uzlabotu. Viņš nezina, ko dara pareizi un ko varētu darīt labāk, tāpēc turpina darīt to, ko šobrīd dara. Protams, darbs nemainās!
Problēma ir jāuzņemas darbiniekam, ja jūs sniedzat konstruktīvu kritiku, un viņš kļūst aizstāvīgs vai vienkārši atsakās izmantot atgriezenisko saiti. Tas liecina par to, ka viņš, iespējams, nav nopietni domājis par pastāvīgu uzlabošanu un kvalitatīva darba veikšanu - kas, iespējams, nav tāds darbinieks, kādu vēlaties savā komandā.
Vairumā gadījumu jūs redzat modeli: jūs kā menedžeris esat atbildīgs par visu problēmu risināšanu. Tikai tad jūs pat varat uzskatīt, ka tā ir “slikta darbinieka” problēma.
