Pēc gadu elastīga darba laika, privāta biroja un pilnīgas apģērba koda neesamības sākuma uzņēmumā ir grūti iedomāties nevienu, kurš izvēlētos atgriezties korporatīvo kostīmu un kabīņu pasaulē.
Nu, es to izdarīju.
Pāreja bija grūta, un ne tikai tāpēc, ka es pēkšņi aprobežojos ar kubu. Būtībā es pārcēlos no tā, ka esmu labākais lēmumu pieņēmējs, kurš bija iesaistīts uzņēmuma katrā solī, līdz peonam uz korporatīvās kāpnes apakšējā pakāpiena.
Un, lai arī pabalstu pieejamība (visbeidzot, veselības apdrošināšana un 401 (k)!) Bija atzinīgi vērtējama atšķirība no jaunuzņēmumu pasaules, bija arī vairākas citas izmaiņas, kas prasīja nedaudz vairāk pielāgošanās, lai es varētu samierināties ar savu jauno pozīcija.
Ja domājat par pārslēgšanu, lūk, kā vislabāk izmantot jauno, strukturētāko vidi.
Apstipriniet atbildību
Tā kā es biju pirmais suns, es būtībā biju pats mans priekšnieks. Kamēr es tikos ar pārējo vadības komandu, lai pārrunātu un vienotos par augsta līmeņa uzmanības jomām un riskiem, kas jāturpina, es atbildēju par savu ikdienas darbu. Es pats nospraudu savas prioritātes un mērķus, un individuāli izlemju, kā viņiem virzīties.
Pārejot korporatīvajā pasaulē, es vairs tos zvanus neveicu. Manas nodaļas progresu stingri uzrauga iknedēļas atskaites, zvanu apstrādes statistika un citi izmērāmi skaitļi, tāpēc mans priekšnieks zina (un man ātri to nodod), kad man jāpiespiež mana komanda, lai paveiktu vairāk, disciplinētu konkrētu darbinieku vai steidzieties ievērot projekta termiņu. Es vairs neizlemju, pie kāda projekta strādāt vai kā virzīties uz mērķu sasniegšanu - tas ir izlemts man.
Pāriet no tā, ka esat pats boss, un uzraudzīsiet katru jūsu kustību, protams, nešķiet ideāli. Bet laba lieta par šāda veida pārskatatbildību ir tā, ka tā ir izveidojusi mentora-konsultanta veida attiecības starp manu priekšnieku un mani. Kad viņš mani mudina sasniegt mērķus un noteiktos termiņus, viņš piedāvā arī lieliskus padomus, kā tuvoties situācijām un vadīt manu komandu. Tā vietā, lai lidotu pa bikses sēdekli (tas ir tas, pie kura es pieradu jau sākumā), es varu konsultēties ar viņu, lai iegūtu padomus par darbinieku intervēšanu, pieņemšanu darbā, disciplinēšanu vai motivēšanu. Viņa ieteikumi ir resurss, kas man nebija sākuma vidē, jo es jau biju augšgalā.
Uzziniet tik daudz, cik varat
Būdams viens no trim mana iepriekšējā uzņēmuma vadītājiem, es vienmēr biju iesaistīts lielu lēmumu pieņemšanā, piemēram, uzņēmuma vispārējā zīmola veidošanā, kopienas partnerībās un veicināšanas pasākumos, kā arī plānošanā mūsu paplašināšanai citās pilsētās.
Manā jaunajā korporatīvajā lomā šī lēmumu pieņemšanas vara ir krasi samazināta - man ir paveicies, ja es pietiekami ilgi notvēru kādu no lifta vadītājiem, lai paspiestu rokas un iepazīstinātu ar sevi, nemaz nerunājot par to, ka dalīšos savās idejās par mūsu jaunāko biznesu. Tā vietā jau pieņemtie lēmumi nonāk manā nodaļā, kur es esmu atbildīgs par to īstenošanu, kā norādīts.
Sākotnēji tas bija milzīgs trieciens manam ego. Tā vietā, lai ļautu šim spēka trūkumam mani nomierināt, esmu iemācījies izmantot savu zemo stāvokli uz totēma staba, lai uzzinātu vairāk. Reizi nedēļā es tiekos ar savu vadītāju, lai pārrunātu nesenos (un gaidāmos) uzņēmuma lēmumus un izmaiņas. Jo vairāk es saprotu par šo argumentāciju un visu uzņēmumu, jo vairāk es uzzināju par labi informētu biznesa lēmumu pieņemšanu.
Un dažreiz es saprotu, kā es tuvojos lēmumiem savā iepriekšējā amatā, bieži balstījās uz zarnu izjūtu, nevis uz pārdomātu procesu. Protams, tas darbojas strauji augošajā jaunuzņēmumu pasaulē. Bet, kad es redzu korporatīvo lēmumu pieņemšanas procesu, kas balstās uz finanšu analīzēm, konkurences pārskatiem un nozares pētījumiem, es redzu stratēģijas, kuras varu īstenot turpmākajās lomās, neatkarīgi no tā, vai palieku korporatīvā vai atgriezīšos pie savas uzņēmējdarbības saknes.
Atrodiet mazus veidus, kā redzēt rezultātus
Kad es pirmo reizi sāku strādāt korporatīvajā pasaulē, es jutu, ka neatkarīgi no tā, cik smagi strādāju, es nekad faktiski neietekmētu uzņēmuma panākumus. Kamēr neveicat ceļu uz C komplektu, ir grūti izdarīt ietekmi tūkstošiem citu kabīnes iemītnieku. Līdz ar to ir viegli attīstīt apātisku attieksmes veidu “Nav svarīgi, ko es vienalga daru”.
Lai ar to cīnītos, es lēnām sapratu, ka varu ietekmēt savādāk, un pārsteidzoši, ka no tā joprojām gūstu daudz profesionāla gandarījuma.
Piemēram, kad es pirmo reizi sāku strādāt uzņēmumā, manā klientu apkalpošanas nodaļā bija neizskatīti vairāk nekā 2000 lietu. Astoņus mēnešus (un daudz koučinga, iedrošinājuma un smaga darba) vēlāk tas ir mazāks par 100. Šī numura slēpšana bija aizraujoša, taču gandrīz neeksistējošais atlikums nozīmē, ka tagad mēs varam atbildēt uz zvaniem un atrisināt problēmas daudz ātrāk. nekā iepriekš. Tātad, lai gan tas nav miljonu dolāru iegūšanas izpildvaras līmenī, manas komandas sasniegums ir klientu apmierinātības palielināšana caur jumtu - un tas ir kaut kas, ar ko es patiesi lepojos.
Iespējams, ka tā nav tā pati tiešā ietekme, kāda man bija agrāk, bet galu galā, ja daru laimīgus savus darbiniekus un klientus, es ietekmēju uzņēmumu - neatkarīgi no tā, cik tālu esmu no izpilddirektora amata.
Sākot no kaudzes augšdaļas uz korporatīvās kāpnes apakšējo pakāpienu, ir viegli justies kā pazeminātam. Bet, ja jūs cīnāties ar šo domāšanas veidu, ņemiet to no manis, jūs varat atrast veidus, kā patiesi ietekmēt gan jūsu uzņēmumu, gan gandarījumu par darbu.
