Es dodos uz priekšu un sākšu ar atzīšanu: ja vien viss neiet lieliski, atgriezeniskās saites sniegšana un saņemšana var būt diezgan aptuvena. Termins “konstruktīva kritika” noteikti tika izgudrots kā nežēlīgs joks gan darbiniekiem, gan vadītājiem.
Bet kā vadītājam jums to vajadzēs iegūt patiešām ērti. Tā daudz. Un, lai arī tas ir izaicinājums sniegt smagas atsauksmes ikvienam, tas ir īpaši grūti, ja tas ir darbiniekam, kurš nepilnīgi strādā, vai tam, kurš sarīvē jūsu pēdējo nervu. Īsāk sakot, šajās situācijās ir vajadzīga mazliet mākslinieciskuma.
Pirms vairākiem gadiem man bija darbinieks, kurš nebija tieši mans favorīts (jā, priekšniekiem ir favorīti). Mēģinot izvairīties no šprices ar viņu, es mēdzu attālināties no viņas, kad vien iespējams. Un tas darbojās diezgan labi - līdz viņa vērsās pie manis, lai lūgtu paaugstināt.
Fakts, ka viņai bija akmeņi, lai lūgtu paaugstinājumu, lika man domāt, ka problēmas ar viņas sniegumu nebija tikai viņas vainas dēļ - galu galā es biju viņas vadītāja. Mans pienākums bija viņu vadīt un atbalstīt, līdz viņa nopelnīja šo paaugstinājumu, un, ja es nebiju apmierināta ar viņas sniegumu, es paliku parādā mums abiem, lai viņai to pateiktu.
Tas nebija viegli, taču man izdevās sniegt atsauksmes, kuras viņai vajadzēja dzirdēt, vienlaikus saglabājot lietas konstruktīvas un izvairoties no smagām sajūtām. Un jūs varat arī.
Izliecies, ka viņa ir kāds, kuru tu dziļi cieni
Kad jums ir jāsniedz smagas sarunas ar personu, kas jums īpaši nerūp vai kuru jūs jau esat sarūgtinājis, ir sarežģīti pareizi sakārtot vārdus, neizklausoties kā grūdiens. Tāpēc, lai palīdzētu man uzturēt sarunu gan civiltiesiski, gan godīgi, es iedomājos, ka runāju ar kādu, kuru es patiešām cienu.
Kāpēc? Ja strādājat ar kādu, kuru jūs cienāt, parasti esiet uzmanīgs ar saviem vārdiem un, protams, esat ļoti apzinīgs, kā otra persona varētu justies, dzirdot jūsu atsauksmes.
Piemēram, izliksimies, ka jūs uzklausāt kolēģi, kurš gadiem ilgi ir bijis jūsu mentors un paraugs, dodiet internam dažus briesmīgus padomus. Jums būtu kaut kas jāpasaka, vai ne? Bet, vai jūs vienkārši iznāktu un teiktu: “Tavs padoms bija briesmīgs!” Droši vien nē.
Tā vietā jūs viņai tuvojaties ar taktu un pazemību, taču jūs to arī neklājat - viņa prot rīkoties ar patiesību un ir pelnījusi jūsu godīgo viedokli. Un tāpat arī jūsu darbinieki. Patīk personāls, kas nav jūsu darba aprakstā, bet viņu mentorings ir. Jūsu pienākums ir vadīt viņus pareizajā virzienā, pat ja tā ir pēdējā lieta uz zemes, kuru jūs izvēlētos darīt otrdienas rītā.
Iestatiet skatuvi
Atgriezeniskās saites sniegšana var būt emocionāls process abām pusēm. Pat ja jums ir prātā sava bērnības elks, kad sākat savu runu, sentiments to vien nesagraus. Jums ir nepieciešami piemēri, ar kuriem dalīties, lai ilustrētu savu viedokli.
Pirms sanāksmes pārdomājiet skaidru un konkrētu piemēru, kā darbinieks dara visu, kas jūs nomāc vai rada problēmas ar viņas sniegumu. Tomēr mēģiniet izvēlēties kaut ko tādu, kas varēja notikt ar jebkuru no komandas biedriem - jūs nevēlaties, lai viņa sāktu aizsargāties, pirms jūs izteikt savu viedokli.
Manā gadījumā es izvēlējos tāda ieraduma piemēru, kāds, šķiet, ir bijis manā komandā visiem, taču tas bija viens no šī darbinieka lielākajiem izaicinājumiem. Es aprakstīju starpgadījumu, kurā viņa bija apsolījusi klientam, ka viņa nekavējoties atrisinās problēmu, pēc tam turpināja iet pusdienās, nepaziņojot komandai vai klientam, ka viņa būs prom.
Es izlaidu visus postošos faktus, tāpēc viņa varēja iedomāties, ka tas notiek ar citu darbinieku - tas, protams, padarīja viņu mazāk aizsargājošu un ļāva mūsu sarunai balstīties uz reāliem piemēriem, nenorādot uz pirkstiem.
Pagrieziet galdus
Kad esat parādījis skatu ar savu piemēru, ir pienācis laiks ievietot savu darbinieku vadītāja sēdeklī. Tas ikvienam dod tiesības jautāt, kā viņa ieteiktu situāciju pārvaldīt, un tieši tas ir tas, ko vēlaties, lai justos jūsu darbinieks.
Pēc situācijas apraksta es savam darbiniekam teicu, ka man ir grūti risināt šo jautājumu, un jautāju, kā viņa rīkotos šajā gadījumā, ja viņa vadītu grupu. Tas atklāja diskusiju, kas ļāva mums abiem dalīties ar to, kas darbojās un kas nedarbojās, to visu neizmetot zem autobusa.
Ideālā gadījumā līdz diskusijas beigām darbinieks būs identificējis pats savus izaicinājumus un piedāvājis dažus risinājumus, ko viņa pati nākusi klajā. Jūs, iespējams, vadījāt sarunu, bet padoms būs viņas, un tas var būt motivējošs līdzeklis.
Dodiet viņai iespēju
Neatkarīgi no aizmugures, jūs esat svarīgs darbinieka karjeras spēlētājs, un jūsu ziņā ir palīdzēt viņai ieņemt panākumus. Un tas daļēji nozīmē dot viņai iespēju īstenot savu rūpīgi izstrādāto padomu praksē.
Pēc diskusijas ar savu darbinieku es lūdzu viņu palīdzēt man identificēt un atrisināt līdzīgus jautājumus, kas turpinās. Es izcēlu viņas idejas, kas man vislabāk patika, un pievienoju dažas savas, līdz mēs abi bijām izstrādājuši plānu. Bet ar to, ka viņa lūdza mani vienkārši palīdzēt, nepietika. Es gribēju, lai viņa uzņemas atbildību par projektu un ir atbildīga par iznākumu - un ideālā gadījumā - par tā panākumiem. Tātad, es viņai uzdevu arī par savu atklājumu iepazīstināšanu grupai nākamajā komandas sanāksmē.
Dodot viņai iespēju pašai ņemt vērā padomus un uzticot viņai atbildību pārstāvēt komandu, šīs atsauksmes vienkārši varētu palikt.
Būt vadītājam var būt neticami piepildošs un strādāt ar izaicinājumiem - neatkarīgi no tā, vai tas stāsta jūsu vismazāk iemīļotajam komandas loceklim, kā viņas šausmīgā modes izjūta samazina atmosfēru konferencēs, vai arī tas, ka viņas kopīgā attieksme pret klientiem apgrūtina ikviena dzīvi - palīdzēs jums. abi paceliet savu karjeru uz nākamo līmeni.
