Mans pirmais priekšnieks - valstiski atzīts līderis savā jomā, kurš bija uzrakstījis augsta profila grāmatas un parādījies televīzijā - bija mazliet dīva.
Es saukšu viņu par Dr Blūmu. Mana pirmā diena darbā, Dr Blūms ieradās pusstundu vēlāk, nekā plānots, un palika tikai 15 minūtes, atnākot un dodoties tāpat kā Tadžmaņas velns. Mūsu pirmajā tikšanās reizē viņa izgrieza to lietu katalogu, kuras viņa vēlējās izdarīt - cik drīz vien iespējams, dabiski - un piedāvāja man visu to karti, izmantojot nenolasāmās Post-it piezīmes, kuras viņa pielīmēja pie mana galda.
Palicis viņas putekļos, panikā izpētīju hieroglifus.
Ja viņas neprātīgais temps nebūtu pietiekams, viņas attieksme varētu mainīties tikpat ātri. Vienu dienu mani nomoka, bosījās un atlaida no darba ar jautājumu “Vai tu tiešām domāji, ka tas ir pietiekami labi?” Nākamajā dienā es saņemšu dušu ar komplimentiem: “Es esmu tik pārsteigts par tavu darbu!” Un Nākošā diena? Viņa draudēja mani atlaist.
Lieki piebilst, ka es savu dzīvi veltīju nevis kalpošanai Dr. Blūmam. Es pametu šo amatu pēc 10 mēnešiem un atradu līdzīgu darbu Rietumkrastā - jā, es biju ar mieru šķērsot kontinentu, lai aizbēgtu no viņas!
Cik šausmīgi tas bija, piemēram, strādāt priekšniekam, tas man bija kritiska un veidojoša karjeras pieredze. Grūtās mācības, kuras es uzzināju kā Dr. Blūms, lika man profesionāli augt un stiprināt pašpārliecinātību. Šeit ir trīs galvenie takeaways, ko es uzzināju no pieredzes.
1. Jūs kontrolējat savu Outlook
Grūti cilvēki ir visur. Viņi nezūd. Tāpēc pats par sevi saprotams, ka attiecību vadīšana ar grūtiem cilvēkiem ir viena no vissvarīgākajām prasmēm, ko pieaugušais var iemācīties. (Jūs lasāt šīs tiesības: pārvaldiet attiecības, nevis no tām izvairieties.)
Cilvēki iznāk kā “grūti” gan acīmredzamu, gan slēptu iemeslu dēļ. Dr Blūms tika uzsvērts, žonglējot augsta profila karjeru un, kā tas notiek, vientuļo māti. Viņa man iemācīja empātiski skatīties uz sarežģītajiem cilvēkiem: Kas zina, kas vēl varētu būt ienācis prātā? Pētniecības stagnācija, nāve ģimenē, medicīnisks stāvoklis? Kad es cenšos justies empātiski, es sev atgādinu, ka es zinu tikai daļu no stāsta.
Es arī uzzināju, ka es kontrolēju, kā es reaģēju uz dažādiem komunikācijas stiliem. Dr Blūma stils bija tiešs, bezjēdzīgs un komandējošs. Tas, kas jutās pēc personīga uzbrukuma, bija tikai tas, ka kāds sazinājās stilā, kas atšķiras no mana (un tāda, pie kuras es nebiju pieradis). Protams, kaut kā noniecināšana un draudi izšaut kādu ir ārkārtīgi piemēri, un viņi negrasās jums nopelnīt nekādas uzraudzības zelta zvaigznes, bet, ja jūs esat darbinieks, kurš dažus mēnešus ir spiests to uzlīmēt ar vidēju priekšnieku, atgādiniet par sevi. ka dažādi cilvēki sazinās dažādos veidos. Centieties neuztvert kritiku personīgi neatkarīgi no tā, kā tā tiek sniegta, un koncentrējieties uz racionālu reakciju.
Kaut arī Dr Blūma abrazīvais stils bija pretrunā ar manējo, es vienmēr turējos vēsā. Tā rezultātā, kad pienāca laiks man aiziet, es zināju, ka varu paļauties uz viņu, lai saņemtu ieteikumu.
2. Subprime darba vide, kas noved pie negaidītas izaugsmes
Kad es strādāju pie Dr Bloom, man tika lūgts darīt lietas, kuras man nebija kvalificētas un kas nešķita atbilstošas maniem karjeras mērķiem - tas viss tika pakļauts neticami daudz negatīva spiediena. Piemēram, man tika lūgts vadīt izdomātu pasākumu, kurā piedalījās Nobela prēmijas laureāti, un pārtaisīt novecojušu vietni. Tā kā intraverts, kam ir maza interese par tehnoloģijām - darbojoties ar pieņēmumu, ka, ja es ieskrūvēšu kaut nelielu sīkumu, es tikšu atlaists, es bieži prātoju, vai es pat varētu paveikt darbu.
Bet pats ieteikums, ka varbūt es neesmu pietiekami labs, ir tas, kas mani iedvesmoja darīt visu iespējamo. Spēcīgākais motivētājs parādīja, ka es varu darīt visu, ko Dr Bloom lūdza. Es ielēcu savu sirdi katrā projektā, kļūstot par pietiekami daudz ekspertu, lai pierādītu, ka neesmu tas idiots, kāds viņai bieži lika justies.
Pasākums noritēja labi, taču ne bez aizķeršanās. Vietne tika uzlabota, taču joprojām bija trūkumi. Es, iespējams, neesmu pilnībā apmierinājis Dr Blūmu, bet mans pārliecības līmenis pieauga, kad attīstīju savu iespēju plašumu. Es atklāju jaunas spējas, kuras iepriekš šķita nepieejamas.
Protams, šīs prasmes palīdzēja man iegūt labāku darbu, kad es biju gatavs.
3. Pārvaldīt citus ir izaicinājums
Dažreiz cilvēki, kas pilda uzraudzības funkcijas, nopelna savu augsto amatu talantu dēļ, kuriem nav nekā kopīga ar citu vadīšanu. Dr Blūms bija zvaigžņu pētnieks un rakstnieks un, domājams, lielisks lektors klasē. Tomēr neviena no šīm sarežģītajām, iespaidīgajām prasmēm nav obligāti jāpārvērš vadībā. Pārāk bieži mūsu sabiedrība pieņem, ka gudri cilvēki to “izdomās” darbā - ka vadība ir iezīme, ko ikviens var parādīt, kad situācija to prasa.
Ņemiet to no manis: Tas ne vienmēr tā ir.
Gadiem ejot, es strādāju pie uzraudzības statusa. Bez jebkādas vadības apmācības es izdarīju daudz kļūdu. Patiesībā es atkārtoju ļoti daudzas Dr Blūma kļūdas. Nezinot neko citu kā stingru mīlestības vadības stilu, es atsvešināju dažus savus darbiniekus.
Es ātri sapratu, ka savas pieredzes atkārtota atjaunošana attiecībā uz darbiniekiem ir negodīga un neefektīva. Tāpēc es savā laikā izpētīju tādas līderības prasmes kā mentorings, komandas veidošana un sarežģītu sarunu vadīšana.
Lai arī man bija grūti iemācīties būt par labu menedžeri, man arī šķita, ka tas ir neticami atalgojoši. Es izvērsu mentoringa attiecības ar saviem darbiniekiem un vēroju, kā pieauga viņu pašpārliecinātība, spēju amplitūda un veiksmes stāsti - tas viss notika bez negatīva pastiprinājuma, ko biju pieredzējis ar Dr Blūmu.
Ne vienmēr ir viegli izmantot mācību stundas, kuras uzzināju no Dr. Blūma. Es joprojām saskaros ar noteiktām personībām. Es joprojām cīnos par noteiktiem projektiem. Es joprojām pieļauju vadības kļūdas. Bet es cenšos pārdomāt savas kļūdas un rīkoties, lai tās izlabotu, paturot prātā, cik daudz esmu pieaudzis šī pirmā darba rezultātā.
Noslēgumā es esmu pateicīgs Dr. Blūmam. Mans stingrākais priekšnieks man iemācīja smaga darba, līdzjūtības un patiesas vadības spēju.
