Neatkarīgi no tā, kur atrodaties - jauns vadītājs, ilgstošs priekšnieks vai sākuma līmeņa persona, kas vada internu, jūs varat attīstīt jaunas prasmes, lai labāk veiktu darbu (un justos pārliecinātāki). Piemēram, vai esat pamanījis, ka daži no projektiem, kas jums jāpārvalda, prasa trīs reizes vairāk enerģijas un laika, nekā citi, lai arī tie nav grūtāki vai sarežģītāki? Jūs sviedāt savu ceļu cauri cietajām daļām, taču šķiet, ka jums kaut kas pietrūkst, un jūs domājat, ko jūs varētu darīt savādāk.
Atbilde varētu būt jūsu vadības stils. Konkurences vadības amatos, īpaši vecākajos amatos, sviedri ne vienmēr ir atbilde. Jums jāspēj pielāgot savu pieeju, lai tā atbilstu pozīcijai, organizācijai un situācijai tādā veidā, kas jums šķiet samērā dabisks un ērts. Ja katrai situācijai tiek pielietota viena stratēģija, tā ilgtermiņā nedarbosies, un tas varētu būt iemesls, kāpēc vairāki pētījumi rāda, ka mazāk nekā 40% vadītāju ir veiksmīgi savā darbā.
Lai izvairītos no šī slazda un parādītu visiem - gan darbiniekiem, gan sev -, ka esat spējīgs priekšnieks, jūs vēlēsities iepazīties ar šādiem septiņiem dažādiem vadības stiliem.
1. Guru
Vai jūs esat savas jomas eksperts? Vai cilvēki zina, kā pie jums vērsties pēc atbildēm? Vai nozarē jūs esat uzskatāms par domu vadītāju vai pat vēl labāku? Ja tā, tad šis stils, iespējams, nāk pie jums.
Kad tas darbojas
Izmantojiet to, kad jums ir visvairāk datu vai pieredzes, kas attiecas uz konkrēto uzdevumu. Ja zināšanu starpība starp jums un jūsu komandu ir pārāk plaša vai ja laiks ir pārāk īss, vadīšana, piemēram, guru, var būt jūsu labākā izvēle.
Kad tas nenotiek
Tomēr šis ir viens no vadības stiliem, kurus viedie vadītāji izmanto taupīgi. Tā kā, ja jūs to lietojat pārāk bieži, jūs nonākat kā zinošs cilvēks, kuru neinteresē jūsu komandas domāšana.
2. Jautātājs
Jautātāji ir pretēji guru viedoklim. Tā vietā, lai paļautos uz savām zināšanām, viņi paļaujas uz spēju apšaubīt status quo un izaicināt idejas, lai veicinātu radošumu un labāku domāšanu.
Kad tas darbojas
Tas darbojas, kad visa komanda ir gudra un pārliecināta par savām spējām, un ir nepieciešams vadītājs, kurš var pierunāt diženumu no viņiem. Lai iemācītos šo stilu, sāc domāt pretstatā. Piemēram, ja komanda nolemj, ka jauna produkta ieviešanā ir jāiekļauj sava veida reklāmas kampaņa, jautājiet “Kā mēs to varētu padarīt vēl efektīvāku bez reklāmas kampaņas?”, Tad klausieties, kas tiek satraukts.
Kad tas nenotiek
Nelietojiet to, ja vien jūsu komanda nav apmierināta ar debatēm un kritiku. Piemēram, ja darbinieks joprojām cenšas panākt ātrumu vai ir kautrīgs un nedrošs, daloties savās idejās, jūs vēlēsities izvēlēties atbalstošāku pieeju.
3. Orķestris
Arvien vairāk darbavietās ikdienas noklusējuma stils darbojas vislabāk. Orķestri pārliecinās, ka visi tiek redzēti, iesaistīti un sadzirdēti, kamēr viņi veido lieliskas attiecības ar grupu.
Kad tas darbojas
Orķestriem ir divējāda redze; viņi var koncentrēties uz savu mērķi un cilvēkiem, kas vienlaikus var palīdzēt to sasniegt. Veidojiet šos muskuļus, vispirms novērojot un novērtējot savas komandas iedzimtos talantus, pēc tam attiecīgi piešķirot uzdevumus. Tā rezultātā jūs redzēsit lielāku darbinieku iesaisti.
Kad tas nenotiek
Lai gan tas ir labs noklusējuma stils, ir vērts atzīmēt, ka tas nedarbojas 100% laika, ieskaitot gadījumus, kad darbinieks vēlas augt un izmēģināt jaunas lietas vai jūtas kā sākotnēji viņu nepareizi lasījis.
4. Standarta iestatītājs
Standarta noteicēji pievērš uzmanību kvalitātei un motivē citus domāt par to, kas ir labākais. Viņi izvirza grūti sasniedzamus mērķus sev un citiem, un tad viņi tos sasniedz, izmantojot disciplīnas, atbildības un smaga darba sajaukumu.
Kad tas darbojas
Lieli standarta noteicēji modelē uzvedību, ko viņi vēlas redzēt citos. Sāciet, publiskojot savus mērķus, lai visi zinātu jūsu apņemšanās līmeni. Nekas neveido uzticību un pārliecību, piemēram, praktizējot to, ko sludināt, tāpēc rīkojieties tā. Kad jūs iegūstat atzinību par savu darbu, cilvēki sāks sekot jūsu vadībai.
Kad tas nenotiek
Nosakot komandas mērķus, jums jāapzinās, vai tiek pārsniegts (josla ir iestatīta pārāk augstu) vai ja tā ir pārāk maza (ja latiņa ir pārāk zema). Ja mērķi nav sasniedzami no attāluma, jūs pieskaņojat cilvēkus neveiksmei un, ja viņi ir brīze, neviens netiks iedvesmots pilnvērtīgi darboties.
5. Izstrādātājs
Izstrādātājiem patīk darbinieks. Šīs pieejas patiesais ieguvums ir tas, ka jūs ne tikai palīdzat atsevišķiem darbiniekiem, bet arī palielinat visas organizācijas kvalitāti un kapacitāti (un tā ir lieliska lieta!).
Kad tas darbojas
Labākie izstrādātāji ir iemācījušies, ka, apmācot kādu, parasti labāk ir aprakstīt, nevis noteikt, kā strādāt. Viņi apmācīs kādu, kas jādara, un tikai kā pēdējais līdzeklis viņam vai viņai konkrēti pateiks, kā to izdarīt.
Kad tas nenotiek
Protams, ne visi ir gatavi būt apmācīti un attīstīti. Lai novērtētu, vai kāds reaģē uz jūsu vadību, apskatiet viņa kopējo produktivitāti. Ja jūs mēģināt to turpināt, bet viņa darbs neuzlabojas, ir pienācis laiks pārbaudīt citu taktiku.
6. Ideālists
Daži uzskata, ka ideālists ir slikta lieta. Bet, runājot par vadību, ir reizes, kad nav tāda cilvēka aizstājēja, kurš nākotni varētu iedomāties pozitīvi. Viņi uzdrošinās sapņot, kad sapņot ir grūti.
Kad tas darbojas
Kvalificēti ideālisti iesaista citus centienos radīt labāku rītdienu. Viņi neļauj savām idejām noklīst, jo nav izstrādājuši sīkāku informāciju. Ja jūsu organizācija cīnās par uzlabojumiem vai izaugsmi, ir pienācis laiks šos muskuļus saliekt. Sākumā pajautājiet sev: “Ja kāds konkurents atnāktu, kas varētu mūs pārtraukt, ko viņš vai viņa darītu?” Kad atradīsit atbildi, rīkojieties tā.
Kad tas nenotiek
Ja ir jāveic izmaiņas un jāņem vērā skarbā realitāte, runājiet reālistisku risinājumu ziņā. Jūsu darbinieki var domāt, ka jūs neesat sazinājušies, ja jūsu retorika ir pārāk pie-debesīs.
7. Roka
Ja neesat pārliecināts, kuru stilu izmantot, atlikiet uz šo. Akmeņi ir tādi kā akmeņi. Viņi daudz nepārvietojas un neko daudz nemaina, taču ir pacietīgi un izturīgi.
Kad tas darbojas
Rocks nodrošina spēcīgu pamatu cilvēkiem, kuri strādā viņu labā, izmantojot stabilu pārvaldības praksi un būdami konsekventi. Viņiem, iespējams, nav lielu personību, taču jūs vienmēr varat būt atkarīgs no tā, vai viņi ir klāt un sniedz virzienu no augšas.
Kad tas nenotiek
Briesmas šeit rada tas, ka klintis var kļūt pārāk ērtas un zaudēt spēju pārņemt citus stilus. Tie tiks nodoti lomām, kurām nepieciešama vīzija un jauninājumi.
Ir astotā kategorija, kuru es mērķtiecīgi izslēdzu no šī saraksta: harizmātiskais līderis, kurš steidzas un ietaupa dienu nepieciešamības stundā. Tas ir tāpēc, ka būt varonim nav stila izvēle, tas ir rezultāts tam, kas izdarīts pareizi.
Saskaroties ar grūtu izvēli, varoņi rīkojas morāli pareizi, kaut arī tas var būt ierobežojis karjeru vai nepopulārs. Nemēģiniet būt šī persona, izmantojiet tikai integritāti un empātiju neatkarīgi no tā, kuru stilu jūs izvēlējāties no augšējā saraksta. Šie mirkļi sevi parādīs, jautājums ir, vai jūs spēsit tos pielāgot un uzrunāt, kad viņi to darīs?
